UY Press - Agencia uruguaya de noticias

Un augurio poco simpático para quienes se esfuerzan arduamente para seguir avanzando o a veces dependiendo del rubro en un contexto por lo más incierto y rápidamente cambiante, únicamente para mantenerse a flote. Pero no me voy a quedar solo con ese presagio, voy a ir más allá, voy a desearte que ojalá te fracasen muchísimas ideas.

Los lectores seguramente en reiteradas oportunidades, habrán escuchado que Google desarrolla más de 7000 proyectos por año; que las empresas tecnológicas presentan nuevos productos cada vez más rápido; o que Tesla sigue experimentando con el Cybertruck. Un vehículo con carrocería de acero inoxidable laminado y panel de mando en papel prensado, que parece salido de una película sobre un futuro apocalíptico marcado por la escasez de agua, petróleo y energía. Todo eso suena muy lejano no solo por la ubicación geográfica de este pequeño rincón al sur de casi todo, donde todos alguna vez bromeamos que acá las cosas llegan diez años más tarde, pero aún más, si usted se dedica a hacer galletitas, zapatos, trabaja en una empresa pública, da clases en una escuela u organiza viajes turísticos.  Lo cierto es que se pueden generar ideas útiles e innovar en cualquier rubro o generar ideas dentro de varios sectores de una misma organización, porque los problemas a resolver pueden abarcar desde inconvenientes cotidianos hasta el desarrollo de un nuevo producto o servicio. Pero la innovación implica asumir riesgos, y asumir riesgos implica la posibilidad de cometer errores.

Ahora bien, esto no es ninguna novedad, también lo han escuchado varias veces. Sin embargo hay distintos factores que inhiben no solo la generación de ideas si no también poder llevarlas adelante a cualquier escala, ya sea en empresas privadas, centros educativos u organismos públicos. Uno de esos factores y de lo que hablaremos hoy es cómo lidiar con los fracasos. El fracaso no conduce a la innovación, pero cómo convertirlo en algo constructivo es lo que importa.

La creatividad se ha convertido en un tema en boga hace relativamente poco tiempo, por una razón mucho menos altruista de lo que la mayoría puede imaginar. El interés se debe a su impacto positivo en el desarrollo económico. Creatividad e innovación son partes de un mismo proceso y para que ese proceso se dé en las organizaciones hay que aprender a gestionarlo.

Primero, se necesita que la gente vuelque algo tan personal como sus ideas dentro de la organización. Para que esto suceda es condición ineludible que sientan que éstas son bien recibidas y valoradas. Parece una obviedad pero no lo es. Venimos de un sistema educativo donde fallar es lo peor que se puede hacer. En innumerables ocasiones en caso que las ideas no prosperen o peor aún resulten en un fracaso, el culpable será inmediatamente crucificado, en ciertos casos relegado profesionalmente o peor aún la persona imaginará que pone en riesgo su propio trabajo. Como decía Napoleón: "La victoria tiene cien padres pero la derrota es huérfana" y cuando todo sale bien, nadie cuenta el proceso, las caídas y las fallas.

Lo que se requiere para poder desarrollar la creatividad dentro de una organización no es un cambio de metodología, unos sillones coloridos o un futbolito, es un cambio de mentalidad. De otra manera la gente jugará a lo seguro. Esto no quiere decir que se deba alentar el fracaso, cometer errores por falta de profesionalismo, descuidos o pericia, con repercusiones económicas o para las personas. Se trata de equivocarse de una manera útil, hacerlo rápidamente, de forma segura y a poco costo. Para esto existen las metodologías de las que hablaré más en profundidad en otra oportunidad, pero me refiero a lo que podríamos llamar una "experimentación disciplinada", formular las preguntas correctas, los productos mínimos viables, prototipos rápidos y formas inteligentes de probar. Recuerde que para Jacob Nielsen destacado en el ámbito mundial sobre usabilidad en la web, cinco usuarios revelan el 80% de los problemas de usabilidad de un producto y Benjamín Franklin domesticó un rayo con una cometa y una llave.

Si no están dadas las condiciones ferméntales para las ideas, la gente seguirá puntualmente asistiendo a capacitaciones para tratar de ser más creativos e innovadores pero se fracasará en el peor de los sentidos.

Si usted está a cargo podría pensar que hay sectores donde preferiría no tener sorpresas y es de esperar que cada cosa que se pretenda implementar pase por todos los procesos establecidos, las aprobaciones pertinentes y los análisis correspondientes para que luego, una vez que se ponga en práctica lo haga sin sobresaltos, para tranquilidad de accionistas, directores o jefes, según corresponda y de la suya propia por supuesto. Ahora bien, si para implementar cualquier idea o cualquier testeo se necesitan las aprobaciones de toda la cadena de mando no espere mucha innovación. Eso sí, afuera, el mundo seguirá girando.  

En segundo lugar: evite el silencio.

A veces surge en algún sector una idea con mucho entusiasmo. Va escalando para lograr todas las aprobaciones, se expande, se van sumando más sectores, se le dedica mucho tiempo y dinero, nos vamos enamorando de la idea porque eso hacemos los seres humanos y de repente, alguien sabe que eso no va a dar resultado o que quizás haciendo determinados cambios las cosas saldrían mucho mejor pero, ¿Quién se lo dice al de más arriba después que compró la idea y se invirtió tanto? Cuando los colaboradores saben que algo va mal, pero no dicen nada, las organizaciones sufren. No hay nada tan inútil que hacer con gran eficacia algo que no debería haberse hecho en absoluto.

De acuerdo a la empresa de análisis y asesoría Gallup, esa cultura no es infrecuente. En un estudio a finales de 2018 entre trabajadores estadounidenses y europeos poco más del 20% de la fuerza laboral entrevistada estaba de acuerdo con la afirmación: "Mi empresa crea un entorno en el que las personas pueden intentar, fallar y aprender de los errores". La investigación de Gallup ha encontrado que uno de los factores culturales que impulsan la agilidad, es la innovación pero si las tres cuartas partes de las personas de una organización no se sienten libres para innovar, es imposible volverse realmente ágil.

"La innovación es un proceso de prueba y error. Las empresas que anulan la discusión sobre los fallos, o rechazan la innovación por miedo a cometer errores, limitan su agilidad y aumentan su exposición al riesgo. Para dejar de incentivar el silencio, las empresas necesitan una cultura positiva para la innovación que fomente la crítica constructiva". (Gallup)

Habitualmente de lo que no funcionó se habla poco y se intenta olvidarlo rápidamente. Piense en la última vez que su equipo ha dedicado tiempo para el análisis riguroso de algo que ha fracasado o simplemente han tratado de tirarle tierra arriba lo más rápido posible. Trate de recordar cuando fue la última vez que alguien en una reunión empezó orgullosamente a relatar las cosas que salieron mal. Muchas veces es mas importante la supervivencia que la verdad. Errar duele cuando el entorno lo condena. Tener a tus colegas diciéndote todo lo que no funcionó no es agradable. La cultura de experimentar es más común en las empresas emergentes que en las más arraigadas sin embargo, ocho de cada diez Startup fracasan mientras que las otras que dominan el expertise no cuentan con la capacidad de generar nuevas ideas y llevarlas adelante.

Por tanto, ¿Cuándo sirve fallar? Cuando le permite a la organización aprender. Comprender por qué salió mal, entonces poder mejorar. A veces cuando las cosas o las palabras se vuelven familiares olvidamos el sentido original. Innovación significa "hacer nuevo" partiendo de los conocimientos que le anteceden, a fin de mejorar. Los fracasos ayudan a la gente a podar su árbol de búsqueda de soluciones y la amplia mayoría de las veces, las grandes ideas se sustentan en ideas anteriores. Los errores pueden albergar un enorme potencial de aprendizaje, siempre y cuando los miembros del equipo no los encubran o reaccionen a la defensiva, y al contrario los reconozcan abiertamente, compartiendo la resolución para un crecimiento colectivo (Argyris y Schön).

Tercero, hay que crear los mecanismos para hacer algo con las ideas.

Si se solicita a la gente que aporte sus ideas sin contar con los mecanismos para tomar estas o partes de estas, procesarlas, testarlas, evaluar los posibles errores de manera constructiva y convertirlas en innovaciones reales, es preferible no abrir esa posibilidad. Asimismo se deberá contar en posiciones claves con las personas con las habilidades interpersonales necesarias, con la actitud colaborativa requerida y la capacidad de pivotar y reaprender para llevar adelante ideas nuevas propias y ajenas. La resistencia a aceptar nuevas ideas se debe muchas veces a la dificultad de la persona de hacer cambios conceptuales disruptivos de temas fuertemente arraigados o a la imposibilidad de moverse en un medio incierto. La creatividad aparece donde hay más margen para equivocarse, donde el camino y el destino son solo parcialmente conocidos y predecibles, por tanto se requiere autoconfianza, tolerancia a la ambigüedad y cierto gusto por la aventura en un sentido amplio.

La formulación del problema, frecuentemente más esencial que su solución, los mecanismos dentro de la organización y las metodologías de resolución ayudarán a llevar adelante las ideas seleccionadas, de lo contrario la gente desistirá de proponer y a su vez quienes tengan que decidir se verán agobiados  por un torrente de iniciativas que no conducen a nada.

No importa el tamaño de la organización, todas están afectadas por los cambios. La inactividad relacionada con la innovación puede dar una falsa sensación de seguridad, aunque la historia está plagada de ejemplos de grandes negocios destronados en un parpadeo por avances tecnológicos o nuevos descubrimientos.

En 1897 Inglaterra importaba y vendía 10.000 toneladas de índigo, el tinte de color azul que se obtenía a partir de plantas en la India.  Alemania solamente 600 toneladas. En ese momento la empresa química alemana Basf que se dedicaba a la producción de bicarbonato de sodio y anilina tenía treinta empleados. En 1911, solamente catorce años después, gracias al descubrimiento de como sintetizar el color y la fabricación del tinte de forma industrial, Alemania producía 22.000 toneladas e Inglaterra 860 de forma natural. Basf tenía en ese momento 9000 empleados (actualmente cuanta con 113.000 según su página web).

Sin desmerecer la increíble originalidad y el talento de ciertos individuos en todas las áreas siempre se requiere experimentación. Para tener buenas ideas se precisan muchas malas ideas. Fracasar y ponerse de pie.

El matrimonio Curie procesó dos toneladas de material y realizó millones de operaciones de separación, con instrumental rudimentario, en condiciones precarias, para obtener unos decimogramos de Cloruro de radio; el doctor René Favaloro realizador de la primera intervención exitosa de bypass aortocoronario no concebía la medicina sin la investigación. Luego de la operación número catorce decidió que el método tenía sus limitaciones y se propuso perfeccionarlo. Actualmente se lo conoce mundialmente como bypass Favaloro y ha salvado millones de vidas. Hemingway escribió cuarenta finales para "Por quién doblan las campanas"; Monet en el jardín de su casa pintaba simultáneamente de a dos cuadros para lograr captar el aire que rodea la luz y en el rincón del rincón del mundo, donde creemos que las cosas llegan diez años después, el ingeniero Eladio Dieste con experimentación e ingenio hizo que los ladrillos volaran.

Terminal Municipal de Ómnibus, Salto

Algunas obras del Ing. Dieste fueron postuladas como Patrimonio de la Humanidad (UNESCO)