UY Press - Agencia uruguaya de noticias

11.12.2012

Durante el proceso de transición de gobierno definimos que una de las principales metas del MTOP sería impulsar un acuerdo político social para que en el 2030 Uruguay se transforme en un polo logístico regional competitivo y de calidad.

La primera etapa consistió en generar consensos que tuvieran como objetivo definir los lineamientos estratégicos centrales para el desempeño futuro del transporte y la logística. Creamos un ámbito donde los cuatro partidos políticos del país con representación parlamentaria, los empresarios y los trabajadores convergieran en un plan de acción para implementarlo de aquí al año 2030. Este consenso se obtuvo a través de la realización de un proceso participativo de todos los actores involucrados. Resultado de seis meses de intenso trabajo, se logró firmar un acuerdo consignándose como objetivos generales:

1. Promoción del desarrollo económico sustentable y mejora de la eficiencia y competitividad del Uruguay.

2. Mejora de la accesibilidad universal a los servicios en todo el país, para la mitigación de la pobreza e integración territorial.

3. Mejora de la calidad de vida de la población y protección de la seguridad pública, cuidado de la energía y el medio ambiente.

Suscribiéndose como uno de los objetivos específicos la mejora de la competitividad del modo de transporte aéreo regional y global, la promoción del Aeropuerto Internacional de Carrasco y de aeropuertos especializados en cargas, turismo y otros servicios en el interior de la República. En esa línea junto al Ministerio de Defensa, Cancillería y la DINACIA hemos logrado que Brasil suscriba un acuerdo en el que expresa su interés en iniciar acciones para convertir a Rivera en aeropuerto binacional.

Durante estos 3 años de gobierno se ha trabajado intensamente y con rigor profesional para lograr mejorar el estándar de la conectividad aeronáutica. Pero en julio de este año hemos tomado la dolorosa pero inevitable decisión de cerrar PLUNA S.A. Una empresa que si bien dejó un importante legado en materia de seguridad, un personal altamente calificado y una historia propia tanto en el transporte aéreo como en la vida de los uruguayos; desde 1944 ha requerido sistemática asistencia financiera del Estado, proveniente del dinero aportado por los uruguayos. 68 años después la total insolvencia de la empresa y la amenaza de recibir miles de demandas que deberíamos pagar todos, nos llevaron a cortar definitivamente la sangría. A partir de allí hemos desarrollado múltiples planes de contingencia que nos permitieron conseguir que a menos de 6 meses del cierre sólo nos queda recuperar un 8.9% en los arribos y partidas de pasajeros para alcanzar la cifra record de viajeros del 2011. Sin olvidar que salvo por los números del 2011 la cifra de conectividad del país en 2012, aún sin Pluna, es mayor a la de cualquier año de la historia del país y su actividad aeronáutica.

Más allá de la coyuntura, esta crisis deja enseñanzas y abre oportunidades. La conectividad aérea abarca mucho más que el traslado de turistas, aún cuando ya logramos que para Uruguay ésta sea una de las actividades con mayor impacto en la generación de ingresos y creación de puestos de trabajo. Con la coordinación de los Ministerios de Turismo, Relaciones Exteriores, Defensa, Economía, Interior y otros organismos de gobierno, sumado a casi 8 años de cumplimiento con los compromisos de gestión; logramos el objetivo de ser uno de los 12 destinos del mundo que recibe anualmente tantos turistas como habitantes tiene su población. (3.000.000).

Pero la conectividad también significa el grado de diversificación de nuestra inserción mundial en diversas áreas como las productivas, empresariales, diplomáticas, culturales, académicas y deportivas, entre otras. Aporta al desarrollo de nuestra potencialidad y afianza el reconocimiento de nuestras fortalezas como nación. No se trata sólo de contar un turista más o uno menos, sino de posicionar a Uruguay como un destino que opere como hub regional. En ese marco, en el año 2009 inauguramos una terminal aérea de última generación, locaciones, diseño y servicios como para convertirla en un aeropuerto aún atractivo para la región. El Aeropuerto Internacional de Carrasco no en vano resultó elegido entre los 10 mejores del mundo por su arquitectura.

Hemos intensificado nuestro trabajo en la redefinición de una política aeronáutica que se adecue a ese objetivo. Se necesita más planificación estratégica; identificar y atacar amenazas y oportunidades respecto a los países de la región; incentivar la interacción complementaria y la profesionalización de todos los sectores involucrados (públicos y privados); la asociación con instituciones internacionales referentes en la aeronavegación y un modelo de gestión sistémico que involucre a la totalidad del transporte multimodal: aéreo, fluvial y terrestre. El 3 y 4 de diciembre se organizó en el Club de la Fuerza Aérea un debate sobre el tema, que dió participación como expositores a todos los actores del espectro aeronáutico. Un evento de este tipo, no se realizaba desde hace décadas y se enmarca en este proceso de estructurar una política aeronáutica de apertura al mundo, que estimule la innovación, maximice el profesionalismo de la gestión, y desarrolle la mejora continua de los servicio de calidad.

Como consecuencia de esta crisis todo el espectro político comprendió que no se trata de subsidiar empresas sino de generar incentivos económicos, buscando la eficiencia y calidad en los servicios ofrecidos para atraer a la mayor cantidad de compañías áreas del mundo. Ello implica transformar un gasto sin retorno en una inversión que redunde en una sustancial mejora en la cuenta país de la conectividad. Contar con un precio de combustible adecuado para todas las compañías o autorizar con estrictas normas de seguridad el uso de la ruta corta PAPIX para el puente aéreo forman parte de esa nueva perspectiva. El rol del Estado no pasa por tener ni gestionar una aerolínea de bandera sino por crear condiciones para mejorar la competitividad del aeropuerto como terminal área, tanto en el transporte de cargas como en el de pasajeros. Sí necesitamos contar con aerolíneas de bandera privadas, sólidas y autosustentables como naturales reguladores de precios del mercado y que garanticen que aún en medio de un entorno de negocios aeronáutico en crisis, Uruguay nunca quedará aislado de la región. Por eso apoyamos el proyecto de creación de una sociedad anónima por parte de los ex trabajadores de Pluna y cada vez que nos solicitan asesoramiento insistimos en sugerirles que en esta etapa fundacional lo más importante es realizar un diseño organizacional profesionalizado y 100% funcional al plan de negocios que piensan desarrollar. No debemos olvidar que a pesar que la globalización multiplicó el transporte aéreo, el mercado aeronáutico aún no logró adaptarse a estas nuevas demandas. Hoy el margen de renta de las empresas áreas -en todo el mundo- excepcionalmente llega al 2%. Desde 1971 cuando Southwest Airlans fundó la primer empresa de bajo costo, han sido cientos quienes han imitado ese modelo tanto en vuelos de corta como larga distancia. Las exigencias de seguridad e innovación tecnológica no cesan, a lo que se suma una segmentación del mercado de vuelos charters y aviones privados para empresarios con alta frecuencia de viajes, turismo temático y ejecutivos de alto poder adquisitivo. Es evidente que hoy por hoy la eficiencia de la gestión requiere alta especialización y no alcanza con el nombre y la marca para mantener volando una aerolínea.

Mucho se habla de política de cielos abiertos pero pocos saben que Uruguay ya cuenta con gran cantidad de acuerdos bilaterales y multilaterales con casi todas las regiones del mundo. Son menos aún los que expresan que esos acuerdos no aseguran la llegada de más vuelos a Montevideo. En esto el rol del Estado, además  de continuar ampliando su espectro de acuerdos, tiene 4 prioridades: trabajar en conjunto con la empresa concesionaria del aeropuerto internacional para reducir costos de escala en Montevideo manteniendo estándares de calidad; proactividad en la comunicación directa con las empresas para que conozcan las ventajas de venir a Uruguay; negociar y supervisar el respeto a las frecuencias y horarios (slots) asignados; y continuar profundizando el trabajo conjunto nuestro Ministerio y la DINACIA con los Ministerios de Defensa, Interior, Relaciones Exteriores y Turismo para generar procesos y servicios de tránsito de personas y cargas aún más ágiles y que apunten a la excelencia.

No nos detendremos ni nos bajaremos de la autoexigencia de lograr este desafío. Aún cuando parte de la oposición busque réditos electorales con su pregón de que cuanto peor mejor, este gobierno  seguirá haciendo lo que tiene que hacer; construir el país que los uruguayos nos merecemos.

Low cost, Southwest Airlines 1971, mercados específicos empresarial