UY Press - Agencia uruguaya de noticias

Una de las grandes hazañas de un domador de elefantes es sin duda cuando logra poner al animal en sus dos patas traseras y él se pone debajo, corriendo el riesgo de ser aplastado por el paquidermo. En materia de Reforma del Estado ocurre algo parecido, más de una reforma ha aplastado a más de un Reformador.

Este miedo es el responsable de que muchas reformas queden a medio hacer, tengan un alcance parcial o queden asociadas a Domadores con claras aspiraciones electorales.

En América Latina solemos confundir gestión pública con política pública. Por ende, se confunden y entremezclan las funciones que les corresponden a los Gerentes Públicos (los Domadores) con las que le corresponden a los responsables de definir las políticas (los dueños del Circo). La política define el qué hacer, mientras que la gestión será la que defina el cómo hacerlo. Debido a que existe esta confusión, muchos pueden estar tentados a entender que una nueva gestión pública se resuelve con algunas medidas de carácter legal o por medio de algunas directrices políticas de carácter general. No alcanza con modificar la política para garantizar el cambio, incluso si somos capaces de asociar el proceso con una política de Estado, esta seguirá siendo una política pública, que no necesariamente nos resuelve el cómo modificar el Estado.

La estrategia a seguir debe necesariamente introducir el concepto de gestión pública y asociar fuertemente este concepto y el debate a un nuevo perfil profesional, ejercido por Gerentes Públicos. Los procesos de reforma deben abandonar una peligrosa tendencia a concentrar las estrategias de modernización del aparato público en la política, e incorporar al debate la discusión sobre las herramientas de gestión para una reforma institucional pública que priorice una gestión basada en resultados tangibles para los ciudadanos y servicios en apoyo a la competitividad del país.

Existen dos dimensiones en las Reformas. Por un lado emprender cambios en áreas que afectan al funcionamiento de todo el Estado, como por ejemplo: las compras públicas, una estrategia de gobierno electrónico, medidas para medir el impacto de las políticas públicas, estrategia a favor de una mayor transparencia, el manejo de los recursos humanos públicos o la instalación de un modelo de gestión pública basado en la gestión por resultados. La otra dimensión tiene que ver con atacar aquellas instituciones del Estado que son, según el momento político y estratégico que vive cada país, merecedoras de una reforma profunda para encarar los desafíos que se tienen por delante.

Pero antes de seleccionar dónde intervenir es preciso tener en cuenta que intervenciones en estas dos dimensiones dependen de una serie de factores:

• Una disponibilidad comprobada de gerentes públicos que esté en condiciones de liderar cada una de las transformaciones que se quieren promover.
• Condiciones políticas para llevar adelante una agenda de cambios en las áreas seleccionadas;
• La selección de proyectos en los cuales se comprueben buenas chance de éxito, la posibilidad de obtener rápidamente buenos resultados y que estos sean la base para otras transformaciones en la administración pública;
• La identificación de áreas que estén alineadas con la agenda del Gobierno – no es necesario seguir abriendo frentes sobre los ya abiertos –, la reforma debe servir para potenciar lo que ya se viene haciendo; y
• La voluntad política y la certeza de que los reformadores podrán durar en sus cargos para que tengan el tiempo suficiente para exponer los resultados alcanzados y se puedan llevar los aplausos del caso.

La solución - y como sucede casi siempre - pasa por una justa combinación de ambas dimensiones. Es imperioso poder impulsar áreas transversales que impacten en toda la organización del estado, estas áreas son aquellas que deben necesariamente marcar la orientación para la nueva administración. Hay que ser medidos al respecto, en estos casos el que mucho abarca poco aprieta. Medidos pero concretos, la reforma se tiene que poder ver, se tiene que poder sentir, tocar y vivir. Lo transversal no quiere decir que se diluya en la maraña pública. Hay que saber que estas transformaciones de tipo transversal son las más complejas, son las que llevan más tiempo y requieren de nuevas capacidades gerenciales que no siempre se disponen. Pero cuanto antes hay que comenzar, no nos podemos quedar con la creación de algunas islas altamente reformadas y no atacar la integralidad de la transformación que se requiere. La clave del éxito en este tipo de intervenciones radica en la capacidad de liderazgo de los Reformadores.

El elefante en el bazar no está representando el peso del aparato burocrático, sino más bien lo difícil que es llegar a una base de acuerdos que mínimamente permitan cambios institucionales que son impostergables. Si no somos capaces de acordar una agenda mínima de temas trasversales y áreas de gobierno que se puedan discutir, sobre los cuales discernir, confrontar y acordar intervenciones como base de un nuevo modelo de gestión, el elefante seguirá moviéndose a su antojo por el bazar burocrático público y rompiendo más de un cacharro – que no son otra cosa que las oportunidades que iremos perdiendo para poder crecer como nación.